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陶光輝:法務總監要做知識工作者

標桿案例

陶光輝:法務總監要做知識工作者

作為法務總監,陶光輝極力摒棄“層級式”的管理方式。這種理念源自他從律所轉入第一家企業做法務時的工作感受。陶光輝認為不管上面領導給你施加多大的壓力,你都不能完全轉嫁給下面的人,而要做個緩沖和調度。

◎ 文 《法人》見習記者 彭飛

“法務是法律服務市場的甲方,律師經常要打交道,但一下子請來這么多甲方太難得了。組織這樣一場法律人的聚會,真是一個偉大的主意,特別感謝活動的發起者。”

2016年2月25日,君合律師事務所28層會議廳的“法總五人談”論壇上,100余名法務人員從北京城的四面會聚一室。現場規模超出君合律所高級合伙人肖微的意料,有過30多年律師經歷的他對活動的意義不吝贊許。

這是沙龍發起人國美集團法務總監陶光輝第二次籌備“法總五人談”論壇,但對于活動的流程他顯得駕輕就熟,這得益于他對前期籌備的親力親為。下午的論壇上,他臺上臺下折返,擔當起主持人之任,將論壇串聯得有條不紊。

“法總五人談”沙龍采用5位知名的集團法務總負責人輪流發言的形式。每期設置不同主題,并延伸出幾個關聯問題。比如,第一期主題是“法務 ?環境”,主要解決“法務人員的工作環境對于法務工作的影響有哪些”“如何在公司營造一個有利于法務人員成長的工作環境”幾個問題。接下來,還會陸續推出不同主題的論壇。

盡管只是第二場,由于論壇話題貼近法務實踐,易于觸發法務群體的共鳴,很快在法務圈內收獲良好的傳播效應。

“我們懂你們的痛,因為我們經歷過,也曾經痛過,所幸我們走出了陣痛。”從2009年離開待了5年的律師事務所至今,六年時間里,陶光輝先后在三家不同類型的企業內坐到了法務部第一負責人的位置。所以他更能夠站在全局的高度俯瞰法務工作,了解不同行業法務的困與惑,愁與憂。

這也是他創立“法總五人談”的初衷:嘗試展現當今中國企業法務工作全貌,致力于幫助減少法務人員思想上可能遇到的工作困擾,提高法務人員的實際工作技能。

摒棄“層級式”管理

作為法務總監,陶光輝極力摒棄“層級式”的管理方式。這種理念源自他從律所轉入第一家企業做法務時的工作感受。

“當時我們有一個法務負責人,專業上沒太大問題,但是‘授命式’的工作方式讓我有些不適應。特別是我剛從工作環境相對自由的律所出來,這種不適感愈發凸顯。”陶光輝認為,這種管理不僅不能激發法務人員的工作積極性,反而可能會導致有些法務人員不適應而離開。

陶光輝自己做了法務部負責人之后,開始逐漸理解之前的負責人。“也不能完全怪這個法務負責人,因為是公司高層要求他做的事,他把工作分配出去,如果沒做好,最終責任還是他承擔。所以他就比較著急,著急了就會產生壓迫式管理的想法。”

“但是我始終認為,不管上面領導給你施加多大的壓力,你都不能完全轉嫁給下面的人,而要做個緩沖和調度。工作之余多和公司的領導同事溝通,建立個人朋友關系,這樣可以有效改善法務的工作環境。”在陶光輝執掌法務部之后,盡量不讓之前的這種不適感帶到自己的法務團隊里。

國美新招聘來的年輕法務譚泳對此有體會,談及自己初來的感受時他說道:“陶總對我們很好,當然也會比較嚴厲。他對工作很嚴謹,看一個文件,掃一眼就能把最重要的問題全部挑出來,但他比較能耐心地指出來,讓你心悅誠服的接受。”

采訪中,陶光輝對于法務實踐的分析顯得清晰而有條理,這得益于他平日的寫作習慣。他曾在《中國司法》《中國律師》《律師文摘》等全國性期刊上發表數篇專業文章,并曾獲第四屆企業法律風險管理論壇“優秀實務論文獎”、第9屆跨國公司國際年會“優秀論文銀獎”等。所以在回復有關法務實操的問題時,他總能“頭頭是道地”的把問題說清楚。

在公司內部,陶光輝一直致力促進法務工作環境的提升。

他認為從法務自身角度講,一是要提高服務意識,建立以客戶為中心的工作心態,并時刻付諸行動。“法務部門雖然是服務部門,但不能被動地提供服務,應該積極主動地尋求服務。”二是時常組織培訓,并邀請公司領導和其他部門員工參加。“通過培訓,能樹立法務專業權威的形象。”

另外,作為公司法務部門的領導、法務總監或者法務經理,在提升員工工作環境方面也應該做出努力。“首先在宏觀上宣傳法務文化;其次,加大與公司主要領導、主要業務部門的溝通;再次,法務總經理要不斷地提升法務人員的業務能力,加強專業交流與培訓。”

發揮優勢,充分授權

陶光輝認為,法務部領導應該正視目前年輕法務人員流動性較強的現狀,并盡力做到在和他們相處的有限時間里,喚起他們對工作的渴望,給他們更多成長的機會。

“對于他們個人感興趣的領域,要站在鼓勵的角度。同時,一旦著手某項任務,我會盡量充分授權,讓他們全程跟進,這樣他們會有一個完整的成果。”

譚泳剛來國美集團的時候,提了很多互聯網金融方面的事情,陶光輝就讓他去寫法務專刊。

“我以為陶總作為法務部領導會督促我去寫,加上我剛來,覺得應該先多了解一下國美,所以寫得很慢,中間又忙些別的事情,就把這個事情忘了。過了20多天后,他重新提到這件事,問我進展如何,我如實相告。陶總就告訴我們:‘我把事情交給你們,就是把權力放給你們,完全放權。’”譚泳回憶,陶光輝沒有批評他,反而充分授權讓他去做,讓初來乍到的他有些驚訝:“他這樣一說,我反倒開始加班加點更認真地去寫。”

為了提高法務部門的活力,陶光輝會定期對法務部人員進行輪崗調。“從人才培養的角度講,這樣更有利于培養綜合性復合型的人才,讓法務固守一個崗位的做法則不會太理想。”

陶光輝辦公室的一面白色書寫板上用記號筆手繪了一幅法務部的架構圖。他把公司業務細分為不同的板塊,各板塊都有自己的板塊經理。這種板塊式的架構,更有利于個人獨當一面,同時還能保證每個人對自己所在板塊的專注度。

“但凡個人能獨立完成、獨立出成果的事,行,我鼓勵你獨立完成。”陶光輝總結自己帶領團隊的體會時說道:“一個是事項上的授權。如果你能夠盡最大的努力和全部的能力去搜資料、研討、請教,把它完成,我就整個授權給你;二是授權以后,要以指導、鼓勵為主。”

做知識工作者

陶光輝的辦公桌一角擺了一大摞的書籍,其中很少法律類的,而更多為管理類書籍,這是他的志趣所在。

2009年,陶光輝進入企業的主要契機源自他對管理的興趣。做律師期間,他還獲得了高級經濟師資質,成為青島和武漢兩地仲裁委的仲裁員,這讓他有了進入企業直觀了解“管理”的想法。

然而他對“管理”的理解并非“上級管理下級”這樣樸素的“管理”思維,他所說的“管理”是指“現代管理之父”德魯克的《卓有成效的管理者》一書中的“管理”。

該書最早提出“知識工作者”這一概念,其告知讀者:“不是只有管理別人的人才稱得上是管理者,在當今知識社會中,知識工作者即為管理者,管理者的工作必須卓有成效。”

陶光輝對此深以為然。“現在已不同于過去的單純貢獻技術和體力的藍領時代,過去的工作者偏向標準化和重復性。但是知識工作者不一樣,他每一件事情都是比較獨立的,強調工作者的個體差異。如何讓做這種事情的人發揮他的最大的主觀能動性,如何激勵他們,這就是一個對知識工作者的管理問題。”

“當你賦予他更多學習其他知識的機會時,他就會希望學得更多更好,因為知識工作者比較注重個人成長。”在陶光輝看來,法務人員是標準的知識工作者。

“你用知識工作者的管理理念再來看我們這個板塊。”陶光輝指著背后的公司法務部架構圖說道,“當你干了地產板塊之后,我會讓你再做互聯網金融板塊,我們的工作崗位很豐富,他總能找到自己感興趣的板塊,就會有想了解更多的沖動。這也是我們國美集團的優勢,我們有很多業務板塊,法務感興趣的領域,一般在集團內部就能滿足他。”

陶光輝將從事法務工作以來的思考匯集成個人獨著《公司法務部》(將于2016年春節后交付法律出版社出版),將法務工作條分縷析為“法務總監、法務部門管理、法務部工具、業務管理、客戶關系管理、知識管理、外部律師管理、法務的現在與未來”八大板塊。

該書歷時三年完成,是國內首部系統探討公司法務管理的書籍,陶光輝很享受寫書的過程:“這給了我一次梳理法務工作心得和思路的機會,一方面我能夠借助寫書的過程,將自己的法務理念系統性描述出來;另一方面,借助自己的職務優勢,將這些理念施展出來。”


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